ORGANISATIONEN DER ZUKUNFT formen neue kulturen

Unsere Anliegen ist es, aus Unternehmen frei "atmende" Organisationen werden zu lassen, die ihre Potenziale, Begeisterung und Agilität frei setzen. Wir möchten mit unserem BLOG inspirieren, anregen und auffordern neu zu denken und zu handeln, um eine Unternehmenskultur der Zukunft entstehen zu lassen. 

 

Bringen Sie Ihr Unternehmen in einen nächst höheren Reifegrad – es lohnt sich!

 

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Her mit dem Erfolg

Peter ist Geschäftsführer eines norddeutschen Pharmaunternehmen. Er liebt Dynamik, Zukunft und Herausforderungen. Ist er doch selber Rennradfahrer und stellt an sich selber kontinuierlich sportliche Anforderungen. Die Veränderung auf den Märkten und die aufkommende neue Arbeitskultur beschäftigt ihn stark, so trifft er die Entscheidung - wir investieren in hoher siebenstelliger Höhe im Bereich Marketing, Technologie und Kulturwandel.

 

Los geht es

Um auch spürbare Ergebnisse im Unternehmen erzielen zu können, macht er die Aussage: „Es müssen einige Verantwortliche und Gestalter her.” Dafür wird im Unternehmen ein Leiter Kulturwandel eingestellt und einige Zukunftsagenten ausgebildet. Alle sind auch bald mit einem guten Repertoire gerüstet: Design Thinking, Kanban, World-Cafés, Kicker-Ecken und bunte Haftnotizen werden von einigen Teams freudig angenommen und gehören bald mehr und mehr zum Arbeitsalltag.

 

Der Skeptiker

Mit einer Einschränkung: Nicht alle Führungskräfte können dieser angeblichen Coolness folgen. Für die meisten Führungskräfte käme es niemals in den Sinn mit solch “Spielereien” zu kommunizieren. Zwar staunt man über erste doch sehr anerkennende Ergebnisse, doch insgesamt gibt es innerlich eher eine Ablehnung. Fehlen doch irgendwie klare Planungen, eindeutige Orientierungen und Strukturen.

 

Acht Monate später

Peter ist enttäuscht! Die Ergebnisse sind mau. Das Unternehmen fasst zusammen: „Wir haben zwar zwei neue Vertriebswege etablieren können, aber in der Region Südamerika sind die Umsätze weiterhin eingebrochen, die angestoßene Innovationsoffensive hat noch keine messbaren Ergebnisse hervorgebracht und die Agilität im Unternehmen ist auch nicht wahrnehmbar gestiegen.”

 

Aufgrund der Ergebnisse fühlen sich jetzt auch zwei Vertreter der zweiten Führungsebene aufgefordert wieder lauter zu werden: „Aber jetzt mal ganz ehrlich, dies war doch klar! Ohne Meilensteine, ohne klare Vorgaben und Druck ändert sich rein gar nichts in unserem Unternehmen.”  - dies saß.

 

Eigentlich wäre jetzt zu fragen: „Liebe Führungskräfte, inwieweit habt Ihr Euch denn bisher aktiv und messbar am Wandel beteiligt?” - dies bleibt aber auf dieser Ebene meistens aus, so auch in Peters Unternehmen.

 

Es ist paradox

Der Wandel ist beschlossen und nun her mit den Ergebnissen - möglichst schnell und messbar. Viele Unternehmen werden sehr, sehr unruhig, wenn der ersehnte Wandel auf sich warten lässt. Es ist paradox: Eigentlich wissen wir doch aus unserer Lebenserfahrung, dass sich Haltungs- und die dann folgenden Verhaltensänderungen nicht mal auf die Schnelle herstellen lassen, dass man dafür Zeit, Raum, Training und vor allem Zutrauen benötigt.

 

Beobachten kann man aber heute, dass gerade die Kulturwandelprojekte doch bitte sich ganz schnell einstellen sollen, während man bei anderen Vorhaben, wie z.B. die Umstellung der Finanzabteilung in die digitale Welt ganz viel Geduld mitbringt. Warum eigentlich?

 

Nur halb dabei

Eins ist klar und dies können wir heute in den Unternehmen sehr deutlich erkennen, die meisten Unternehmen messen dem Kulturwandel inzwischen einen hohen Stellenwert zu. Und trotzdem ergibt sich eine Widersprüchlichkeit: Wer kann schon für ein wahrscheinlich überlebenswichtiges Projekt schon Abwarten und sich in Geduld üben? Und sind wir nicht gerade mit solchen Entwicklungen, welche wir schwer greifen können und vielleicht auch im Grunde ablehnen besonders ungeduldig?

 

Augen zu und bitte schnell dabei

So nach dem Motto: Sollen diese notwendigen Entwicklungen doch bitte möglichst schnell vorübergehen, damit wir zum Tagesgeschäft übergehen können, weil wir uns eben doch nicht damit identifizieren, doch nicht wirklich in dem stürmischen Boot sitzen wollen, die dahinter liegenden menschlichen Grundannahmen nicht teilen, den Nutzen vielleicht auch gar nicht sehen - oder vielleicht einfach damit überfordert sind?

 

FAZIT:

Wo und bei wem eigentlich?

Nachhaltiger Kulturwandel erfordert ein echtes spürbares Miteinander auf allen Ebenen, vor allem auch auf den horizontalen Ebenen des Unternehmens. Meist sind Veränderungsvorhaben im Unternehmen auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation gerichtet. Hierüber ist sehr schnell Konsens hergestellt - es muss sich etwas ändern. Doch was sich konkret ändern soll, bleibt nebulös - wofür eigentlich, wird nicht ausreichend beantwortet - und vor allem wo und bei wem begonnen wird, bleibt unbeantwortet. In dieser Hinsicht gibt es gerade am Anfang keinen tragfähigen Konsens. Stattdessen: Wägt jeder für sich ab, wie viel er bereit ist, in die Verheißungen einer besseren Zukunft zu investieren, zumal Veränderungsvorhaben zwangsläufig mit Zumutungen der eigenen Vorstellungen einhergehen.

 

TIPP:

Es sind doch die inneren Einstellungen

Unsere Einstellungen und Verhaltensweisen mögen tief in unserem inneren abgelegt sein, doch unveränderlich sind sie nicht. Die Veränderung beginnt bei uns. Bei uns Führungskräften, Verantwortlichen und Gestaltern. Nicht im “Außen” bei Methoden und Tools, sondern im “Inneren” bei unserer eigenen Begeisterung, bei unserer persönlichen Haltung und unserer Bewusstseinsprägung. So wie Sie den Wandel angehen, vorleben und ihm Raum geben, so entfaltet sich eine neue Zukunftskultur im Unternehmen.

 

WIR-Kultur etablieren - heißt mehr und andere Fragen zu stellen

“Um die Zukunft zu gestalten, müssen wir die Vergangenheit kennen” lautet ein vielfach benanntes Zitat. Wir sagen auch JA dazu, vor allem, wenn es um Führung geht.

 

Soll sich Führung und die damit verbundene Zusammenarbeit mit dem Team ändern, ist vor allem die aktuelle Führungs- und WIR-Kultur zu erforschen.

Veränderungsdruck auf allen Ebenen

Wir erleben aktuell, dass der Druck der Veränderung im Rahmen der neuen Arbeitskultur auf Teams und Abteilungen steigt. Mitarbeiter wünschen sich eine neue Art der Zusammenarbeit -  haben sie doch schon einige coole Ansätze von ihren Freunden gehört, Geschäftsführungen wünschen sich schnellere Veränderungsaktivitäten - reden wir doch fast täglich über den notwendigen Wandel im Unternehmen und ganz ehrlich -  irgendwie will man ja auch “agil” sein und dazu gehören. Wo aber anfangen in Teams und Abteilungen? Bei der inhaltlichen Ausrichtung, bei der Gestaltung mobiler Arbeitsplätze oder bei der Veränderung der Organisationsstruktur?

 

Fangen Sie an das Fundament zu legen

NEIN! Fangen Sie bei dem Fundament an - bei der Basis - klären Sie die Kultur! 

 

Jedes Unternehmen wird von den “stillen” Werten und Annahmen beherrscht. Diese müssen vorher, aber spätestens im Rahmen der anzustrebenden Organisationsentwicklung transparent und differenziert sichtbar gemacht und geklärt werden.

 

Gute Führung und Zusammenarbeit zeichnen sich durch fünf Erfolgsfaktoren heraus: psychologische Sicherheit, Verlässlichkeit und Klarheit, Wirksamkeit und Sinnhaftigkeit. Dies bestätigt die Google-Studie mit der Fragestellung: “Was ist das Geheimnis erfolgreicher Teams?” - Perfekte Teamwork.

 

FAZIT:

Was verstehen wir darunter? - ist ausschlaggebend

Wie immer wissen wir nun, dass wir uns um unsere Werte und neuen Begrifflichkeiten im Kontext der Zusammenarbeit kümmern müssen - alles klar. Nein, es ist nicht alles klar. Wollen wir uns wirklich in Führung und Zusammenarbeit gemeinsam weiterentwickeln, müssen wir die Extra-Meile gehen und uns emotional verständigen. Wir müssen über das darstellen der Buzzwörter hinausgehen. Wir müssen anfangen uns darüber zu unterhalten, was wir z.B. unter “Verlässlichkeit” verstehen.

 

Verschiedene Menschen und davon haben wir jede Menge im Unternehmen interpretieren Werte und verschiedenste Begriffe sehr unterschiedlich. Daher müssen Führung und Teams genau klären, was sie konkret unter ihnen verstehen und wie sie im Arbeitsalltag gelebt werden sollen.

 

TIPP:

Tiefer schauen und bisher ungewohnte Fragen klären

Dies könnte mit folgenden Fragestellungen erfolgen:

 

Was genau verstehst Du als einzelnes Teammitglied unter “Verlässlichkeit”?

Welches Gefühl löst der heutige Umgang mit der “Verlässlichkeit” im Team bei Dir aus?

Wie schätzen wir als die aktuelle Verlässlichkeit im Team ein?

Wie (mit welchen Aktivitäten) wollen wir positive Verlässlichkeit im Team leben und ausbauen?

 

Wir müssen aufhören so zu tun, als ob wir unter den schön beschriebenen Begrifflichkeiten der neuen Arbeitswelt alle das Gleiche verstehen. Wir müssen eher aufstehen und uns darum kümmern, dass wir diese miteinander klären. Dies ist eine ungewohnte und nicht konditionierte Vorgehensweise, wovor sich heute viele drücken.

 

Aber gerade diese Klärung der Führungs- und WIR-Kultur ist enorm bedeutsam, bevor wir anfangen Organisationen, aber auch Teams und Abteilungen neu zu strukturieren und auszurichten.

 

ANMERKUNG:

Laufen Sie nicht falschen Hoffnungen hinterher

Manchmal wundern wir uns sehr, da gibt es doch tatsächlich Unternehmen, die die neue Arbeitskultur ggf. auch unter dem Schlagwort “New Work” dazu nutzen, um bestehende Probleme im Unternehmen auszugleichen oder zu überdecken. Wenn die Führung und Zusammenarbeit nicht gut laufen, erhofft sich so manches Management, dass ein neues Organisationsmodell des Unternehmens, aber auch der Abteilung ihnen wieder auf die Beine helfen wird. Doch das funktioniert nicht. Ein neues Führungs- und Zusammenarbeitsmodell, welches auf schiefem Boden errichtet ist, wird diese Schieflage im neuen Gewand fortschreiben.

 

Machen Sie es anders und gehören Sie nicht dazu! Eine nachhaltige Veränderungsentwicklung wird Ihnen danken.

 

Führung bewusster reflektieren

„Clara, was siehst Du heute als Deine wichtigste Führungsaufgabe an?“, fragte ich im Rahmen eines Führungs-Reviews, die Leiterin „International Business“ in einem etablierten Medizintechnikunternehmen. „Entscheidungen treffen, damit wir dynamisch bleiben und den Mitarbeitern mit Rat zur Seite zu stehen. Dabei fällt mir gerade auf wo ich Dir das erzähle, dass ich irgendwie zu viele Fragen beantworte. Eigentlich könnten die Mitarbeiter an der ein oder anderen Stelle auch mehr selber mitdenken.“ antwortete sie.

 

 

Erfolg und Anerkennung garantiert

Clara ist 46 Jahre seit 15 Jahren im Unternehmen und eine sehr sympathische und erfolgreiche Bereichsleiterin. Sie genießt eine hohe Anerkennung, weil sie das Unternehmen gerade im Thema International Business sehr erfolgreich nach vorn gebracht hat.

 

Veränderung bewusst wahrnehmen

Eigentlich spricht alles dafür, dass Clara so weiter machen könnte und trotzdem sollte sie sich die Frage stellen, muss auch ich mich in der Führung wandeln oder transformieren, wenn sich alles um mich herum verändert?

 

Verändern im Sinne: unabhängigeres Arbeiten, mehr Mitgestaltung durch Teams, Generationen mit neuen Ansprüchen, schnellere Reaktionen gegenüber Kunden und Märkte, Bündeln von kollektiver unternehmerischer Intelligenz, Antwort auf Komplexität und Digitalisierung usw.

 

Führung shiften

Führung neu Denken ist kein neues Phänomen. Die meisten Unternehmen tun dafür auch schon sehr viel und trotzdem fällt es so vielen Führungskräften so enorm schwer den Shift einer neuen Führung hinzubekommen. Warum eigentlich: Weil es eben nicht an den richtigen Tools und neuen Handlungsanweisungen liegt, sondern sich ein neues Führungsverhalten aus einer weiterentwickelten Haltung ergibt. Diese wiederum aus einer weiterentwickelten Persönlichkeit.

 

Tiefer graben

Fragen muss ich mich heute vielmehr: Wer bin ich? Wer bin ich wirklich? - aufgrund meiner Prägung, meiner bisherigen Konditionierungen und meinen bisherigen Erfahrungen. Durch diese bewusste Reflexion kann ich überhaupt erst einmal wahrnehmen, wo meine Anteile bei mir selber und gegenüber anderen liegen. Ich muss selber sukzessive durch eine breitere Wahrnehmung zu der Erkenntnis kommen, mein eigenes Handeln in Frage zu stellen.

 

Danach brauche ich eine neue Ausrichtung mit der Beantwortung der Frage: Wer will ich als Führungskraft in einer „neuen“ Zeit sein? Damit ich meinem Handeln eine neue Richtung geben kann.

 

Viel mehr hinterfragen

Mir muss auffallen, wenn ich als Führungskraft nur Antworten gebe und Kraft meiner Position Entscheidungen treffe, Menschen abhängig halte. Wahrscheinlich werden sie dann auch weiterhin immer mit Fragen kommen und ich werde wie bisher Antworten geben.

 

Weiterhin muss ich mich fragen: kann ich wirklich immer die beste Entscheidung treffen, bin ich wirklich so nah an dem Geschehen und Kunden direkt dran, dass ich die beste Entscheidung treffen werde? Ist meine Erfahrung und meine Position wirklich heute noch ausreichend, um gute Entscheidungen zu treffen? Ist es nicht viel besser in der heutigen komplexen Welt, verschiedene Sichtweisen für eine Entscheidung zuzulassen und viele Entscheidungen direkt bei den Mitarbeitern zu belassen?

 

Und wenn es richtig gut läuft mit der Reflexion, müsste mir noch auffallen: Eigentlich „erhöhe“ ich mich ständig, weil ich in meinem eigenen Ego denke, ich könnte die besten Entscheidungen treffen, die beste Antwort geben – warum überhaupt?

 

TIPP:

Andere größer machen

Wer es ernst meint mit neuer Führung muss Menschen „groß“ machen und ihr Potential zur Entfaltung bringen. Dem Prinzip der Hierarchie im Industriezeitalter folgt nun das Prinzip des Netzwerks im Wissenszeitalter. Führung basiert nicht länger auf Unterordnung und Gehorsam, sondern heißt vielmehr Rahmen zu schaffen, indem sich Menschen und ihre Ideen im Sinne eines gemeinsamen Zwecks und Ziels entfalten können.

 

Viel mehr Fragen stellen

Im Gegensatz zur Führung des Industriezeitalters (tayloristisches Management), dessen Geist, immer noch viel zu sehr durch unsere hierarchischen Organisationen weht, heißt Führung daher in erster Linie (die richtigen) Fragen zu stellen, anstatt (die richtigen) Antworten zu geben. Gute Fragen regen zum Nachdenken an. Eine Frage ist auch immer explizite Erlaubnis und Aufforderung zum Nachdenken und ein probates Gegenmittel zur institutionalisierten Denk- und Entscheidungsfaulheit in hierarchischen Organisationen.

 

Verändert sich Clara?

Eine nicht ganz einfach zu beantwortende Frage. Clara ist im Unternehmen sehr anerkannt. Sie hat bis heute nachweisbaren Erfolg mit Ihrem Handeln. Also warum sollte sie sich weiterentwickeln oder verändern?

 

Clara müsste in Sachen Zukunft schon heute sehr viel mehr wahrnehmen und durch einen Abgleich mit der Zukunft zur der Erkenntnis kommen, dass auch sie sich wahrscheinlich weiterentwickeln muss, da ihr Verhalten und ihre bisherigen Ansätze keine Angemessenheit zu einer neuen Zeit und zu einem komplexen digitalen Umfeld darstellen. Dies wäre der erste Schritt! Der zweite Schritt ist intensiver – jetzt geht es darum sich durch eine eigene Auseinandersetzung mit sich selber - persönlich weiterzuentwickeln. Dies ist bedeutsam, wollen aber bisher nicht viele, wäre aber konsequent.

 

Wichtige Dinge dürfen nie den dringenden untergeordnet werden

Nehmen wir an Du bist Geschäftsführer, Führungskraft oder Unternehmensgestalter und ich komme zu Dir und frage Dich: Welche eine Sache, die Du regelmäßig tun könntest würde Dich in Deine Zukunft, vielmehr in die Zukunft Deines Unternehmens bringen? Welche eine Sache würde einen riesengroßen positiven Unterschied in der Zukunftsentwicklung für Dich und Dein Unternehmen bewirken?

 

 

Wahrscheinlich musst Du kurz überlegen. Dies ist wunderbar, denn in der Zwischenzeit schauen wir uns mal an, was so im Alltag passiert.

 

1. Welle Zeitmanagement

Zeitmanagement ist immer noch ein Begriff, der schnell in diesem Zusammenhang vorgeholt wird. Dier erste Generation des Zeitmanagements ist durch Notizen und Checklisten geprägt. Sie ist Ausdruck des Bemühens, die vielen Aufgaben und Ansprüche, die Tag für Tag an uns herangetragen werden, zu ordnen und zu organisieren.

 

2. Welle Zeitmanagement

Die zweite Welle ist durch Kalender und Terminplaner gekennzeichnet. Diese Welle spiegelt den Versuch, Termine Aufgaben vorausschauend zu planen.

 

3. Welle Zeitmanagement

Sie ergänzt sozusagen die beiden vorhergehenden Generationen um die wichtigste Vorstellung, dass man Prioritäten setzen sollte, um seine Zeit möglichst sinnvoll zu nutzen. Weiterhin sieht sie vor, lang-, mittel- und kurzfristige Ziele festzulegen, die in Übereinstimmung mit den Prioritäten stehen.

 

Die 3. Welle hat das Zeitmanagement wesentlich weiterentwickelt. Allerdings haben viele Menschen erkannt, dass “effiziente” Terminplanung und Zeiteinteilung über größere Zeiträume oft kontraproduktiv sind. Die alleinige Ausrichtung auf Effizienz führte häufig dazu, dass wir zu schnell im Hamsterrad landen, und dass die zwischenmenschlichen Beziehungen, die eigenen Bedürfnisse und spontanen Momente zu kurz kommen.

 

Zeitmanagement in einer komplexen Welt

Wir müssen uns heute fragen: Macht der Begriff Zeitmanagement überhaupt noch Sinn? Denn die wahre Herausforderung liegt nicht darin, die Zeit zu managen, sondern uns selbst. Wir wissen heute, dass in einer komplexen Welt der Erfolg sich durch eine exzellente und schnell herstellbare konstruktive Beziehungsgestaltung ergibt. Was wirklich zählt, ist Beziehungen aufzubauen, zu erhalten und zu vertiefen, Vertrauen wachsen zu lassen, sowie gemeinsame Ergebnisse in einer WIR-Kultur zu erzielen.

  

FAZIT: Mehr Pro-Aktivität

Wie reagieren meist sofort und ohne langes Nachdenken auf dringende Dinge. Ganz anders sieht es dagegen bei wichtigen Aufgaben aus, die nicht dringend sind. Sie fordern mehr Initiative, mehr Pro-Aktivität. Hier müssen wir agieren, um unsere Chancen zu ergreifen und etwas in Gang zu setzen. Deshalb wird es in einer komplexen Welt immer wichtiger, eine klare Vorstellung davon zu haben, was meine Identität, meine auszufüllenden Rollen und mein Beitrag ist. Nur so können wir verhindern, dass wir uns ablenken lassen und nur auf Dringendes zu reagieren. Fangen Sie nach einer klaren Klärung Ihrer Identität, Rollen und Beitrag an, Ihre Aufgaben deutlich mehr zu mischen. Dringliches wird sich nicht abstellen lassen, aber Wichtiges sollte deutlich spürbar werden.

 

Kommen wir noch einmal zu unserer Eingangsfrage: Herrn Bernd W., Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens mit 250 Mitarbeitern stellte ich die o.g. Eingangsfrage. Nachdem, gefühlt für einige Minuten Stille im Raum war und er aus dem Fenster in die Weite schaute, drehte er sich zu mir um und sagte: Ich würde mir mehr Zeit nehmen, um mit meiner zweiten Führungsebene, aber auch mit meinen Mitarbeitern eine bessere vertrauensvollere Beziehung zu gestalten, ich würde durch Nachdenken und Gespräche auf die Suche gehen, um mehr WIR zu ermöglichen. Ich würde sehr gern einen ganz anderen Spirit im Unternehmen etablieren, wo Menschen Lust haben sich zu begegnen und aus sich herauswachsen.

 

TIPP: Was ist ein Anfang, um sich in eine vierte Generation hinein zu entwickeln?

Fangen Sie an, alle Aufgaben und Tätigkeiten in zwei Kategorien zu unterteilen: Dringend und wichtig. Dringend heißt, etwas verlangt nach sofortiger Aufmerksamkeit: jetzt! Ein klingendes Telefon oder Handy ist dringend. Projekte mit anstehenden Abgabeterminen, Angebote, welche heute noch raus müssen, die Bestellung, die an den Lieferanten geht. Dringende Dinge sind meist nicht zu übersehen. Sie liegen genau vor uns. Sie bedrängen uns. Sie fordern uns auf, sofort zu handeln. Sie machen uns bei anderen beliebt. Und häufig sind sie angenehm zu erledigen, gehen uns leicht von der Hand und machen auch noch Spaß. Sie sind meist unsere Routinen, die wir mit wenig Denkanstrengung bewältigen können. Das Problem dabei? Dringende Aufgaben sind in der Regel unwichtig!

Wichtigkeit hat dagegen etwas mit Ergebnissen zu tun. Wenn etwas wichtig ist, trägt es zur Umsetzung Ihrer Zukunftsvision, Ihrer Werte, Ihres Leitbildes und Ihrer eigentlich tief in Ihnen verborgenen Prioritäten bei.

 

Wir lieben Ideen!

Bei einer Teamentwicklung eines achtköpfigen Führungskräfteteam ging es unter anderem darum, drei Handlungsfelder mit konkreten Ideen, Maßnahmen und Zielen zu füllen. Dahinter stand eine anzustrebende Unternehmensidentität von denen alle begeistert und entzündet waren. Die Handlungsfelder sollten nun auf die anzustrebende Identität einzahlen, alle waren höchst motiviert und benannten konkrete Umsetzungsmaßnahmen.

 

 

Aber was ist mit der Umsetzung?

Sechs Monate später - ein erneuter Workshop mit einer verhaltenen fast bedrückten Stimmung. Das Fortschrittsampelsystem zeigte, dass von den sieben ganz konkreten Maßnahmen zwei mittlerweile auf gelb realisiert wurden, also angegangen wurden, die anderen fünf Maßnahmen waren nicht angegangen, vielmehr waren untergegangen, so wie es argumentiert wurde. Das Ergebnis: Keine weiteren Maßnahmen, was das eigentliche Ziel des zweiten Workshops war. Dafür weitere sechs Monate für die noch offenen To-dos. Also sechs Monate Verzögerung! Man kann sich dann fragen: Wie sehr gelingt es im Unternehmen sich wirklich wirksam innerhalb eines Jahres in Richtung neue Vision oder Identität zu entwickeln?

 

Alte Konditionierungen schlagen zu

Aber was war geschehen? Alle waren eigentlich erst einmal hoch motiviert, die erarbeiteten Maßnahmen umzusetzen. Es gab sogar bei vielen ein Leuchten in den Gesichtern, da sie sich die Zukunft bildlich vorstellen konnten. Doch am Mittwoch ein Tag nach dem Workshop, begann der übliche Arbeitsalltag. Die anstehenden Terminverpflichtungen, die aufgelaufenen E-Mailanfragen und die offenen Projektzulieferungen rückten in den Vordergrund. Da sich ab Mittwoch auch noch eine Kollegin krankmeldete und die IT aktuell im neuen Betriebssystem einige Umstellungsschwierigkeiten zu bewältigen hatte, zersetze der operative Wahnsinn mehr und mehr den positiven Spirit, der eigentlich noch am Dienstagabend zu spüren war.

 

Innehalten und konsequente Reflexion

Wir sind darauf konditioniert, vermeintlich Dringliches zuerst zu erledigen. Das ist ein gesunder Mechanismus in Notsituationen, soweit wir diesen permanent haben. Hier machen wir mal ein Fragezeichen ”?”. Und keine Zeit für Neues zu haben, ist ein vertrauter Widerstand, den wir auch so sehr kennen. Die eigentliche Herausforderung bei Neuem steckt oft in der nachhaltigen Umsetzung und konsequenter Reflexion. Gerade in der operativen Hektik zeigen sich Schwachstellen und Schwierigkeiten, aber eben auch die besten Lernchancen und Optimierungspotenziale auch wenn sie so unheimlich schwerfallen.

 

FAZIT: Strukturiert Experimentieren

Der Grad der eigenen Agilität, der Agilität des Teams und der Organisation zeigt sich in der Fähigkeit, klar zu priorisieren und strukturiert zu experimentieren. Als erstes brauchen wir einen aufrechterhaltenen Willen, die Dinge wirklich angehen zu wollen, dies hat sehr viel mit unserer Haltung zu tun. Zweitens müssen wir uns die Fähigkeit aneignen, klar zu priorisieren und strukturiert zu experimentieren. Der Begriff “Experimentieren” ist dabei der Schlüssel und viel besser als Maßnahme oder Projekt, die schon am Anfang eine erfolgreiche Umsetzung suggerieren. Experimentieren beinhaltet die Erlaubnis, Fehler zu machen, Dinge infrage zu stellen oder das Experiment auch wieder anders auszurichten. Wir wissen heute vielfach nicht ob der Weg, für den wir uns entscheiden haben, wirklich der einzig wahre Weg ist. Daher müssen wir unser Experiment als dritten Schritt kontinuierlich reflektieren und möglichst schnell und unkompliziert neu ausrichten. Wir müssen gemeinsam nach einem bestmöglichen Weg des Gelingens suchen.

 

TIPP: Auf die richtige Mischung kommt es an

Auf der einen Seite benötigen wir eine Priorisierung und Umsetzungsplanung, welche meist noch gelingt. Diese müssen wir aber mit einem Framework bzw. Ordnungsrahmen versehen. Wir müssen die anstehenden Dinge in einen kontinuierlichen Ablauf integrieren. Auf der anderen Seite und dies ist mindestens genauso wichtig, wenn nicht sogar die Grundlage, benötigen wir einen Umsetzungswillen, müssen wir Reflexionen einbauen und gezielt weiter experimentieren. Es muss zur Kultur werden so vorzugehen, erst dann sind wir agil.

 

Wir müssen an die Routinen ran!

Kennen Sie die Aufforderung: „Seid doch bitte kreativer, innovativer und denkt radikal und dies bitte ab morgen oder am besten heute schon.“ Der Belagerungszustand des Veränderungsdruckes nimmt täglich zu. Sich auszuprobieren, zu experimentieren und auf Probe kreativ zu sein funktioniert in den neuen und extra dafür erschaffenen Möglichkeitsräumen auch schon sehr gut. Aber was ist mit den über Jahre ausgeprägten Routinen im Unternehmen?

Manifestation der Trägheit

Trotz aller Bemühungen von Workshops zu agilen Methoden, Vorträgen zur neuen Art der Zusammenarbeit und Appellen jetzt offener zu sein. Der Alltag bekommt hiervon nur wenig Färbung. Die Trägheit ist an vielen Stellen weiterhin zu spüren. Daher sollten wir genauer hinsehen! Wo manifestiert sich denn eigentlich die Trägheit im Unternehmen? In unseren seit Jahren einstudierten Routinen, die mittlerweile Gewohnheiten sind. Mal ganz ehrlich, die meisten verbringen doch immer noch zu viel Zeit in schlechten Meetings, sind zugeschüttet mit Reviews, Berichten oder Präsentationsvorbereitungen und vergeuden wertvolle Zeit, die nirgends sinnvoll wirksam wird. Der Arbeitsalltag läuft seit Jahren meist in der gleichen Reihenfolge, mit der gleichen Anforderung und mit den gleichen Schwerpunkten ab. 

 

FAZIT: Brechen wir mit den Gewohnheiten

Ob eine Transformation - ein Wandel im Unternehmen - gelingt, hängt maßgeblich davon ab, ob sich jeder Einzelne, aber vor allem die Unternehmenslenker, Führungskräfte und Unternehmensgestalter sich im Persönlichen verändern. Ob sie bereit sind ihre Routinen und damit Gewohnheiten aufzugeben. Wie viele Ihrer Führungskräfte erkennen für sich, dass sie mittlerweile in veränderten Kontexten einer neuen Arbeitswelt angekommen sind und sich daher breiter und anders aufstellen müssen. Das die Veränderung der Gewohnheiten und seit Jahren angelegten Routinen die eigentliche Basis der Transformation darstellen.

 

TIPP: ICH und meine breiteren Führungsaktivitäten

Statt sich routinemäßig, um die operative, projektbezogene und organisatorische Abwicklung zu kümmern, könnten wir dafür sorgen neue Schwerpunkte zu integrieren. Dies erfordert Mut, da auch stark lernende Anteile integriert sind. Eine Möglichkeit stellen die nachfolgenden fünf Säulen dar.

  1. Ich und meine Abteilung /mit den fachlichen Kontexten (Gewohntes)
  2. Ich und meine Abteilung/ Team für die Zukunft aufstellen
  3. Ich und mein Beitrag für die Gesamtorganisation
  4. Ich und meine persönliche Weiterentwicklung 
  5. Ich und die Weiterentwicklung des Teams/ der Zusammenarbeit

Gewohntes ist nicht gänzlich aufzugeben. Es ist aber deutlich mit neuen erweiterten Schwerpunkten zu bestücken. Der neue Führungsalltag hat die fünf Säulen zu integrieren und nicht nur mit einer Aktion, sondern als Portfolio-Aktivitäten.  

Retrospektiven - so beenden Sie den Energiekiller Nr. 1 “Bewertungen” im Unternehmen

Gibt es noch den Flurfunk in Unternehmen? - Eindeutig JA! Hier finden heute unter anderem die Bewertungen zu den “Experimenten” der neuen Arbeitswelt statt: Wie soll denn das gehen, gestern sollten wir noch jede Entscheidung absegnen lassen und jetzt können wir machen was wir wollen? 

 

Es geht um das WIE!

Vielleicht hat die ein oder andere Bewertung sogar ihre Berechtigung, nur auf dem Flur wird sie nicht geklärt. Wenn Sie die Bewertungen zur neuen Art und Weise der Zusammenarbeit vom Flur wegholen und ein sukzessives “Hochkochen” verhindern wollen, dann etablieren Sie Retrospektiven.

 

Retrospektiven sind ein zentrales Instrument für ein gemeinsames WIR und damit Basis, ob eine gute Zusammenarbeit und Beziehungsgestaltung heute im Unternehmen gelingen kann. Retrospektiven sind WIE-Meetings, die es uns ermöglichen, in kleinen, für alle Beteiligten verdaulichen Schritte eine Verbesserung der Zusammenarbeit herbeizuführen. Gleichzeitig sind sie ein wichtiges Instrument für eine offene Unternehmenskultur.

 

FAZIT: Offene Kommunikation ist möglich

Die Unternehmen, die heute schon Retrospektiven kontinuierlich etablieren, spüren dies deutlich. Der dadurch eröffnete Raum ermöglicht ihnen ungesagtes zu artikulieren oder die Unternehmens-Flurbewertungen in eine offene Kommunikation zur Klärung zu holen. Gut moderierte Retrospektiven sind ein Mittel, Denkblockaden aufzulösen, nicht Erkanntes zu benennen und bisher ungesagtes auszusprechen, mögliche Veränderungen zu vereinbaren und so Schritt für Schritt die eigene Zusammenarbeit zu optimieren und zufriedener für die Gemeinschaft zu gestalten.

 

TIPP: Verbesserung ergibt sich aus der Kontinuität

Zu empfehlen ist: Jeden Monat eine Retrospektive zu machen. Die Zeiträume in Teams liegen hierbei, bei alle zwei Wochen bis alle drei Wochen. Wichtig ist eine kontinuierliche Frequenz, wer wirklich Verbesserungen in der Zusammenarbeit erreichen will. Hinweis: Sollte es beim ersten Mal nicht ideal laufen, lassen Sie sich auf keinen Fall abschrecken, sondern eher unterstützen. Nehmen Sie sich beispielweise einen neutralen Moderator Ihren Kollegen vom anderen Team.

 

Bei uns darf man Fehler machen! Was ist damit überhaupt gemeint?

Eigentlich kennen wir sie alle, das Scheitern der großen Branchen-Innovatoren, wie z.B. Steve Jobs, der am Anfang zwei Unternehmen in den Sand setze, also scheiterte, bevor er mit Apple durchstartete. Einige Unternehmen haben sich dies grundsätzlich auf die Fahne geschrieben und ermutigen nun mit der Botschaft “Bei uns darf man Fehler machen.” Aber, was steckt eigentlich dahinter?

 

Fehler in komplizierten Prozessstrukturen

Heute müssen wir zwischen Fehlern und Misslingen unterscheiden. Wenn Prozesse einfach oder kompliziert abgebildet werden können, haben wir heute meist noch ein festgelegtes “Soll”, was erreicht werden soll. In diesen Prozessstrukturen ist ein Fehler eine Differenz zwischen “Soll” und “Ist”.

 

Da man einfache und komplizierte Prozesse sehr gut abbilden und strukturieren kann, ist grundsätzlich in diesen Umfeldern weiterhin ein Fehler zu vermeiden. Wenn er allerdings dennoch passiert und mal ganz ehrlich - Fehler passieren nun mal, wenn Menschen beteiligt sind - dann sollten wir nicht gleich anklagen, sondern handelnd reagieren. Aber diese Situationen dürfen in den hier angesprochenen einfachen und komplizierten Prozessen nicht zu allgemeinen Aussage führen: “Fehler sind erlaubt”.

 

Scheitern bei einem komplexen Experiment

In den heute zunehmenden komplexen Umfeldern können wir fast nicht mehr von Fehlern sprechen, da wir das “Soll” noch gar nicht kennen. Ein Soll kann in komplexen Umfeldern nicht definiert werden. In komplexen Umfeldern können wir uns mit Experimenten bewegen und wenn diese nicht zum Erfolg führen, dann ist dies ein Scheitern - Das Experiment ist nicht gelungen!

 

FAZIT: Fehlerkultur zum Kernelement der neuen Arbeitskultur

In der ganzen Diskussion um Fehler, Fehlerfreundlichkeit und Kreativität gehen wir von einem “alten” Paradigma der Industrialisierung (Taylorisches System) aus. Wir sind aber heute vielfach im Paradigma der Digitalisierung und damit Vernetzung angekommen. Hier gibt es kein “Soll”, welches standardisiert vorgegeben ist. Auch wenn alle heute noch danach “schreien”. Das vermeintliche “Soll” ist eher ein offener Raum in die Zukunft, der viele Wege zulässt. Wir haben heute das Prinzip von Versuch und Irrtum, welches uns zu einer Lern-Kultur führen sollte.

 

TIPP: Geben Sie klare Orientierung und unterschieden Sie vorhandene Umfelder

Arbeiten Sie im Unternehmen sauberer mit der Differenzierung, ob Sie sich in einem komplizierten Prozessumfeld befinden oder einem komplexen Gestaltungsumfeld. Diese Unterscheidung ist für eine klare Orientierung in der gemeinsamen Kommunikation sehr bedeutsam. Von Fehlern sprechen wir im komplizierten Prozessumfeld. Vom Scheitern sprechen wir in komplexen Gestaltungsumfeldern. Dabei ist dies wirklich positiv zu sehen: Erfolg bestätigt uns, aber Misserfolg bringt uns weiter. Weil nur unser gescheiterter Versuch eine Lektion für uns enthält. Wenn man von der Lektion auch wirklich lernen will.

 

Ein neues Bewusstsein

Schade ist allerdings: Dass dies Viele nicht wollen! Da vielfach das Image als Dauererfolgreicher aufrechterhalten werden soll. Weil sich Viele nicht vorstellen können, wie sie damit umgehen sollen und eher ein gebrochenes Ego vor sich sehen. Weil wir heute noch zu wenig Vertrauen in uns und in unsere sozialen Umfelder haben. Scheitern und vor allem der Umgang damit werden wir lernen müssen.

 

Effizienz spart nicht, sondern kostet

Was rangiert in Ihrem Unternehmen auf Platz 1 Effizienz oder Innovation? Innovation wollen heute alle, allerdings lässt sich diese so schlecht greifen. Auch stellen sich viele Unternehmen die Frage, was ist heute eine Innovation und können wir überhaupt eine Innovation hervorbringen.

Bei so viel offenen Fragen, dann lieber doch Effizienz? In den meisten Unternehmen rangiert weiterhin Effizienz vor Innovation. Es geht um Kostenmanagement, Kosten-Synergien und Kostenminimierung.

Ist dies wirklich der bessere Weg? Wir müssen bei dieser Betrachtung etwas eingestehen: Man kann sich nicht in die Zukunft sparen. Wer querdenken zulassen und Kreativität im Unternehmen hervorbringen will, muss sich fragen: Was kostet uns Effizienz?

 

FAZIT: Effizienz hat einen schwächenden Charakterzug. Sie schwächt Flexibilität und damit auch Agilität, sie minimiert deutlich Kreativität, sie fördert Abgrenzung und bringt Parallelwelten hervor. Effizienz erzeugt im Inneren zusätzliche Komplexität, weil keine Flexibilität vorhanden ist.

 

TIPP: Bleiben Sie bei ausschließlicher Fokussierung der Effizienz kritisch. Zukunftsgestaltung und Agilität benötigt Kreativität. Risiko gehört heute als Unternehmenskomponente dazu. Wir brauchen gute, mutige und manchmal auch riskante Ideen, um einer vielfältigen und dynamischen Welt begegnen zu können. Wenn wir diese Betrachtung und diesen Weg scheuen oder vermeiden, könnte es sein, dass wir bald gar keine Kosten mehr haben. Die Gestalter und “Experimentierer” erobern den Markt.

 

ORGANISATION - Kreativität benötigt ein anderes Klima

Kreativität in der Führung, um neue und attraktive Dialogformate zu etablieren, Kreativität um Kundenprobleme schneller und bedürfnisorientierter zu lösen oder Kreativität, um Vernetzung fruchtbarerer zu gestalten.

Wie gut sind wir aber im Unternehmen dafür aufgestellt? Unternehmen sind leider heute noch vielfach um die Ausblendung der Kreativität gebaut. Das Wesen der Organisation ist das Regelhafte, das Berechenbare, das Wiederholbare. 

Vielfach haben wir eher strukturverliebte Organisationen, welche auf Effizienz ausgerichtet sind und nicht auf ausprobieren oder experimentieren. Gerade auch dann, wenn wirklich mal ausprobiert wird - man mal kreativ ist - sich die Erwartungen aber nicht erfüllen. Wir müssen akzeptieren, dass im ersten Versuchen und Suchen das Scheitern weit häufiger ist als der Erfolg. Dabei wird häufig der Versuch als Fehler bewertet: Der Fehler ist die Negation der Organisation, aber auf der anderen Seite eben der Kern der Kreativität. Kreativität ist auf Knopfdruck nicht möglich. Wir müssen uns auf Kreativität eingrooven. Starke und homogene Unternehmenskulturen sind nur dann produktiv, wenn sie Kreativität zur Kultur erklären. 

 

FAZIT: Kreativität im Unternehmen fordert den Mitarbeiter nicht als eingesetzte Ressource auf, sondern als gestaltungsfreudige Persönlichkeit mit hoher Wahrnehmungskompetenz, Gefühlen und Antizipation von Unvorhersehbaren. Er muss einschätzen, gewichten, bewerten, interpretieren. Er braucht Gestaltungswille und Urteilskraft. 

 

TIPP: Menschen müssen frei miteinander umgehen können, um das Neue überhaupt zuzulassen. Kreativität kann in Unternehmen nicht erzwungen werden, auch nicht nur mit dem Aufbau von Zukunftslaboren, Ideenwerkstätten, Inkubatoren oder Projektteams. Dies sind gute Unterstützungs-Instrumente, wenn man akzeptiert, dass Kreativität nicht bestellt werden kann!

 

Möglich ist aber, ein Klima zu schaffen, dass Kreativität wahrscheinlicher macht. Nach dem Motto: Kreativ ist wer und was die Kreativität nicht behindert. Dies fängt beim eigenen Mindset an. Daher vergessen Sie nicht, auf sich selber zu schauen.

 

ORGANISATIONEN DER ZUKUNFT

Eva Zweidorf (Inhaberin)
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