ORGANISATIONEN DER ZUKUNFT formen neue kulturen

Unsere Anliegen ist es, aus Unternehmen frei "atmende" Organisationen werden zu lassen, die ihre Potenziale, Begeisterung und Agilität frei setzen. Wir möchten mit unserem BLOG inspirieren, anregen und auffordern neu zu denken und zu handeln, um eine Unternehmenskultur der Zukunft entstehen zu lassen. 

 

Bringen Sie Ihr Unternehmen in einen nächst höheren Reifegrad – es lohnt sich!

 

Datenschutzerklärung

Durch die Nutzung unserer Website, erklären Sie sich mit der Erhebung, Verarbeitung und Nutzung von Daten gemäß der nachfolgenden Beschreibung einverstanden. Unsere Website kann grundsätzlich ohne Registrierung besucht werden. Dabei werden Daten wie beispielsweise aufgerufene Seiten bzw. Namen der abgerufenen Datei, Datum und Uhrzeit zu statistischen Zwecken auf dem Server gespeichert, ohne dass diese Daten unmittelbar auf Ihre Person bezogen werden.



Unternehmerisches „Wir“ heißt - Zusammenhalt fördern

Die neue Arbeitswelt verläuft nicht mehr linear, nicht mehr oben und unten, nicht mehr einseitig und vielfach mehrdimensional. Als einzelner Mitarbeiter bin ich heute in einer Projektstruktur eingebunden, morgen wieder in linear hierarchischen Systemen, übermorgen außerhalb des Unternehmens in offenen Netzwerken.

Gerade in der Entwicklung einer neuen Arbeitswelt geht es um Innovation, Unternehmergeist und damit um Einzigartigkeit. Der vermeintliche Durchschnittsarbeiter wird durch das vermeintlich kreative Talent ersetzt. Das individuelle Ausleben und die individuelle Laufbahn wird gestärkt.

Individualisierung ist eine wichtige Entwicklung, da sie uns ermöglicht frei und selbstbestimmt zu leben und zu arbeiten. Wir können heute grundsätzlich sehr individuelle Lebens- und Arbeitsbiographien schreiben und aus einer fast unüberschaubaren Vielfalt der Angebote sehr individuell wählen. Die Individualisierung ist mittlerweile so stark ausgebaut, dass sie sich auch in Unternehmen als eine starke Ich-Kultur zementiert. Eine zu starke Ich-Kultur im Unternehmen gibt aber nur ungenügende Antworten auf eine vielfältige dynamische Umwelt. Hier benötigen wir eher kollektive Intelligenz und gemeinschaftlich konstruktive Zusammenarbeit.

 

Natürlich ist es für den Einzelnen ein Befreiungserlebnis orts- und zeitunabhängig zu arbeiten und manchmal sicherlich auch sehr sinnvoll. Allerdings stellt dies wiederum für andere eine spürbare Belastung dar, da stabile Grenzen wegfallen und möglicherweise die Vereinsamung zunimmt. Neue Arbeitsformen sind in jedem Fall eine gute Möglichkeit, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Es erzeugt aber gleichzeitig auch eine hohe Herausforderung in der Koordination und Kommunikation von Team-Gemeinschaften. Wir haben in den Themen der neuen Arbeitswelt fast überall ein “Sowohl-als-auch”, dass uns in der unternehmerischen Gestaltung der Gemeinschaft herausfordert.

 

FAZIT: Die Themen der neuen Arbeitswelt bleiben in ihrer Komplexität widersprüchlich und bergen daher auch eine Gefahr der Entsolidarisierung, wenn man sie zu klein und individuell betrachtet. Auch hier ist die Metasicht einzunehmen, um die systemischen Auswirkungen für das Unternehmen wahrzunehmen. Dabei ist anzuerkennen, dass Zusammenhalt kein sich ergebener Reifungsprozess ist, den man beobachten kann, sondern ein unternehmerischer Auftrag, der neue Gestaltung verlangt.

 

TIPP: Ein Gestaltungselement ist das PEP-Modell (Modell: Cohesive Leadership von Franz Kühmayer, 2018). F. Kühmayer propagiert in seinem Ansatz ein höheres Verantwortungsbewusstsein und ein Führungsstil, der den Zusammenhalt fördert.

 

PEP steht für:

 

Purpose: “Wie wird die Welt durch unser Handeln ein Stück besser?”

Education: “Wie müssen wir unsere individuelle Weiterentwicklung stärker auf Zusammenarbeit ausrichten?”

Participation: “Wie können wir Mitarbeiter am gemeinsamen Fortkommen beteiligen?”

 

Führen mit persönlicher Reife und emotionaler Intelligenz

Gerade beim Thema Führung vollzieht sich ein fundamentaler Wandel. Sollten Mitarbeiter in der  “alten” Welt vor allem funktionieren, so ist es in einer Netzwerkökonomie entscheidend, dass wir gemeinsam Resonanz und Beweglichkeit erbringen.

Diese neue Art des notwendigen Agierens muss aber heute noch von beiden Seiten - Führungskraft und Mitarbeiter - verstanden und erlernt werden. Es geht also auf der einen Seite darum - mit Blick auf sich selber als Führungskraft - wie gut kenne ich mich selber in meiner Persönlichkeit, in meiner Art und Weise des Agierens und im Kontext einer ermutigenden Beziehungsgestaltung. 

 

Immer existentieller wird es, in einem komplexen Umfeld, sich über eine kontinuierliche Reflexion und Mindest-Erweiterung im eigenen Bewusstsein weiterzuentwickeln, um aus der inneren gefestigten Haltung heraus agieren zu können.

 

Gleichzeitig sind Mitarbeiter aber auch dabei zu unterstützen, selbstständig und mutig zu sein. Dazu gehört, sie zu befähigen auf ihre eigenen Emotionen zu hören, sie zu reflektieren und konstruktiv in Team-Gemeinschaften einzubringen.

 

FAZIT: Die emotionale Kernkompetenz einer zukunftsweisenden Führung ist deshalb Eigenentwicklung und förderliche Beziehungsgestaltung. Sie ist der Schlüssel, um selber klar und kreativ gestalterisch zu bleiben, aber auch Menschen emotional zu stärken und im Kontext einer ungewissen Zukunft mitzunehmen.

 

TIPP: Prüfen Sie selber, wie sich Ihre eigene Führungsarbeit im Kontext der eigenen persönlichen Weiterentwicklung und in der Befähigung der Mitarbeiter, die Sie begleiten, darstellt. 

Der Irrtum mit den agilen Methoden

Überall ist unternehmerischer Wandel im Gange oder soll Wandel entstehen. Damit verbunden wünschen sich viele Unternehmen neue Handlungen von Ihren Führungskräften oder Mitarbeitern.

 

Im Kontext dieses Wunsches lohnt es sich doch mal zu schauen wie Handlungen entstehen. Handlungen entstehen nämlich zu einem großen Teil aus der Persönlichkeit des einzelnen Menschen und aus dem zugrunde liegenden Systemen, in denen sich Menschen bewegen.

Wenn wir jetzt also neue Handlungen von Führungskräften und Mitarbeitern benötigen, dann müssten Führungskräfte und Mitarbeiter selber stark motiviert sein ihre Persönlichkeit kontinuierlich weiterzuentwickeln und wir müssen kritisch unsere installierten Systeme hinterfragen. Genau diese beiden grundlegenden Ansätze werden aber aktuell nur wenig ins Auge gefasst. Stattdessen probiert man sich in neuen agilen Methoden aus.

 

Wandel ist wahnsinnig komplex und dabei ist alleine aus dieser Betrachtung zu erkennen, dass ein Wandel über Methoden nicht handhabbar ist. Wir stellen immer wieder fest das Methoden das Denken und Handeln in den Unternehmen nur sekundär beeinflussen.

 

FAZIT: Einen Wandel auf Basis von Methoden gestalten zu wollen ist fatal, da sich dadurch keine durchziehenden Erfolge und Veränderungen einstellen werden. Agile Methoden passen vor allem zu einem vorliegenden Management 4.0 (Denk- und Handlungslogik: Co-Creation), wenn es denn schon vorhanden ist. Sie passen aber nicht zu einem Management 2.0 (Denk- und Handlungslogik: Effektivität), welches wir heute noch in den meisten Unternehmen vorliegen haben. Solange wir keine überwiegende kulturelle Veränderung vollzogen haben, insbesondere in der Führung, werden agile Methoden kaum eine Anschlussfähigkeit im Unternehmen erhalten. 

 

TIPP: Das frühzeitige Anstoßen der Weiterentwicklung der Persönlichkeit im Unternehmen erspart viele Umwege. Dabei geht es nicht um die Befähigung mit sozialen Kompetenzen, sondern darum welche Menschen- und Weltbilder existieren im Unternehmen, was ist für mich Führung und wie „lebe“ ich diese, was ermögliche ich in meiner Beziehungsgestaltung, wie komme ich zu einer nächsten Führungs-Reife und welche meiner Wirkungen tragen zum Gelingen eines Wandels bei. 

 

Und: Wandel bedeutet ein gleichzeitiges Brechen und Befolgen von Systemregeln. Brechen deshalb, weil man sonst nicht von einem Wandel sprechen kann. 

Gestaltung im Unternehmen heißt am Unternehmenssystem zu arbeiten

Immer wieder begegnen wir Unternehmen wo der schon längst überwunden geglaubte Berechnungs-, Analyse, Evaluations- und Kontrollwahn nach dem Taylorischen System immer noch mit voller Wucht zuschlägt.

Dabei ist in diesen Unternehmen festzustellen, je mehr die Komplexität und Veränderungsdynamik um sich greift, umso mehr wird der Logik gefolgt, erst recht noch mehr klassische Managementmuster im Sinne der Optimierung, Kontrolle und Steuerung. Dabei prägen diese Muster die Führungs- und Unternehmenskultur fast unüberwindbar.

Der Perfektionismus des Falschen führt in eine völlige Unbeweglichkeit, Mitarbeiter schalten ab, bringen sich nicht mehr ein, werden ideenloser und unzufriedener.

 

FAZIT: Wir sollten anders denken! Essenziell ist es, Organisationen, Teams und Projekte als komplexe Systeme zu verstehen. Dabei lässt sich komplexes Denken und Handeln nicht in Abläufen und Methoden abbilden. Komplexes Denken heißt radikal umzudenken.

 

Die meisten Führungskräfte und Manager im Unternehmen arbeiten im System. Sie produzieren Ergebnisse, erstellen Berichte, sitzen in Meetings oder streben Ziele an. Sie führen ihre Mitarbeiter, machen sich Gedanken um die Motivation und Zielerreichung. Ihre Einflussmöglichkeit im System ist relativ gering, denn sie setzen keine neuen Rahmenbedingungen oder aktivierenden Prinzipien. Die Grundbedingungen und Regeln werden ja schon durch die bestehenden Systeme: Hierarchie-, Budget-, Zielerreichungssystem etc. vorgegeben. Sie agieren im System ohne zu gestalten oder gestalten zu können.

 

Daher müssen wir verstehen, dass wir am System arbeiten müssen, wenn wir mehr Gestaltung im Unternehmen haben und ermöglichen wollen.

 

TIPP: Würden wir allerdings das Unternehmen von oben betrachten aus Metasicht, würden wir erkennen, dass wir innerhalb des Unternehmens Muster etabliert haben, die uns gefangen halten, völlig unsinnig und kontraproduktiv sind. Wir managen und führen meist reaktiv und ereignisgesteuert, suchen nach schnellen Lösungen und wollen am liebsten für jedes Problem auf eine bewährte Methode, best practice oder auf ein Rezept zurückgreifen.

 

Eine erfolgreiche Zukunft in Unternehmen entsteht durch die Gestaltung von Beziehungen

Häufig frage ich Führungskräfte im Unternehmen, was für sie Erfolg bedeutet und bekomme dann solche Antworten wie: die nächste Karrierestufe zu erklimmen, mehr Geld zu bekommen, eine Weiterbildung gut abzuschließen oder die Ziele zu erreichen. Selten bekommen ich die Antwort: Beziehungen zu gestalten.

 

Dabei ist heute schon erkennbar und nachweisbar: Zukunft, und damit auch eine neue digitale Unternehmenskultur, entsteht ausschließlich durch eine gelingende Beziehungsgestaltung im Unternehmen. 

Die Gestaltung von Beziehungen, vor allem durch Führungskräfte, wird im digitalen Zeitalter zur Erfolgskomponente Nr. 1. Einer komplexen, überraschenden und sich ständig ändernden Welt kann ich nur mit der kollektiven Intelligenz und damit der WIR-Gemeinschaft des Unternehmens begegnen.

 

FAZIT: Wir brauchen zukünftig Führungskräfte die gute Beziehungen zu einer WIR-Kultur im Unternehmen orchestrieren können. Die Gestaltung einer guten Beziehungskultur, für mich als Führungskraft, beginnt mit der Beziehung zu mir selbst. Eine Beziehungskultur kann man sich nur selber erarbeiten, indem ich mein eigenes “Wesen” analysiere, reflektiere, verstehe und integriere.

 

TIPP: Beziehungskultur kann dann als gelungen bezeichnet werden, wenn nachfolgende Qualitäten erkennbar werden:

 

Als Führungskraft kenne ich mich selbst

Ich weiß, wer ich bin, was ich will und was ich kann. Ich weiß auch, was ich nicht bin, was ich nicht will und nicht kann.

 

Als Führungskraft kann ich deutlich “ICH” sagen

Ich teile mich mit, ich spreche von mir und nehme eine klare Positionierung gegenüber meinen Mitarbeitern und Kollegen ein. Mit dem “ICH” übernehme ich Verantwortung und kennzeichne meinen eigenen Beziehungsanteil.

 

Als Führungskraft will und kann ich zuhören

Nur durch zuhören werde ich annährend erfahren, wie meine Mitarbeiter und Kollegen denken und fühlen, was ihnen wichtig ist. Ohne ein Gefühl und ein Verständnis für den anderen ist eine Beziehungskultur nicht möglich.

 

Als Führungskraft akzeptiere ich Andersdenkende

Diese reife Haltung ist gebunden an eine gute Selbstkenntnis mit Akzeptanz der eigenen Schwächen, Fehler und Begrenzungen. Andersdenkende und -handelnde sind immer nur dann bedrohlich, wenn sie etwas tun, sagen oder verkörpern, was ich bei mir nicht akzeptieren kann oder nicht kenne.

 

Als Führungskraft kultiviere ich Gemeinsamkeiten

Meinen Wert der Individualität als Führungskraft wird erlebbar durch meinen Platz in den Beziehungen, die ich im Unternehmen gestalte. Wenn ich Gemeinsames kultiviere, dass wir uns ergänzen, uns wechselseitig anregen und bereichern, Gemeinsames schaffen, was alleine nie möglich wäre, dann erst leistet ich mit der von mir gelebten Beziehungskultur - Verbundenheit im Unternehmen.

(angelehnt an H.-J. Maaz, 2017, “Was ist und will Beziehungskultur?”) 

 

Dies hört sich leicht an, ist aber heute für Führungskräfte und damit für Unternehmen eine äußerst anspruchsvolle anstehende Entwicklung. Die eigene Beziehungskultur erwächst aus den Erkenntnissen meiner Selbstbetrachtung. Erst dann ist eine erfolgreiche Beziehungsgestaltung nach außen möglich.

 

Führung der Zukunft: Die unternehmensinterne Informationsverarbeitung muss verändert werden

Die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen hängt heute davon ab, wie das Unternehmen Informationen aus dem Markt verwandelt, wie z.B. Digitalisierung in Sinn und Bedeutung -  Was heißt dies für unser Unternehmen?