ORGANISATIONEN DER ZUKUNFT formen neue kulturen

Unsere Anliegen ist es, aus Unternehmen frei "atmende" Organisationen werden zu lassen, die ihre Potenziale, Begeisterung und Agilität frei setzen. Wir möchten mit unserem BLOG inspirieren, anregen und auffordern neu zu denken und zu handeln, um eine Unternehmenskultur der Zukunft entstehen zu lassen. 

 

Bringen Sie Ihr Unternehmen in einen nächst höheren Reifegrad – es lohnt sich!

 

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Retrospektiven - so beenden Sie den Energiekiller Nr. 1 “Bewertungen” im Unternehmen

Gibt es noch den Flurfunk in Unternehmen? - Eindeutig JA! Hier finden heute unter anderem die Bewertungen zu den “Experimenten” der neuen Arbeitswelt statt: Wie soll denn das gehen, gestern sollten wir noch jede Entscheidung absegnen lassen und jetzt können wir machen was wir wollen? 

 

Es geht um das WIE!

Vielleicht hat die ein oder andere Bewertung sogar ihre Berechtigung, nur auf dem Flur wird sie nicht geklärt. Wenn Sie die Bewertungen zur neuen Art und Weise der Zusammenarbeit vom Flur wegholen und ein sukzessives “Hochkochen” verhindern wollen, dann etablieren Sie Retrospektiven.

 

Retrospektiven sind ein zentrales Instrument für ein gemeinsames WIR und damit Basis, ob eine gute Zusammenarbeit und Beziehungsgestaltung heute im Unternehmen gelingen kann. Retrospektiven sind WIE-Meetings, die es uns ermöglichen, in kleinen, für alle Beteiligten verdaulichen Schritte eine Verbesserung der Zusammenarbeit herbeizuführen. Gleichzeitig sind sie ein wichtiges Instrument für eine offene Unternehmenskultur.

 

FAZIT: Offene Kommunikation ist möglich

Die Unternehmen, die heute schon Retrospektiven kontinuierlich etablieren, spüren dies deutlich. Der dadurch eröffnete Raum ermöglicht ihnen ungesagtes zu artikulieren oder die Unternehmens-Flurbewertungen in eine offene Kommunikation zur Klärung zu holen. Gut moderierte Retrospektiven sind ein Mittel, Denkblockaden aufzulösen, nicht Erkanntes zu benennen und bisher ungesagtes auszusprechen, mögliche Veränderungen zu vereinbaren und so Schritt für Schritt die eigene Zusammenarbeit zu optimieren und zufriedener für die Gemeinschaft zu gestalten.

 

TIPP: Verbesserung ergibt sich aus der Kontinuität

Zu empfehlen ist: Jeden Monat eine Retrospektive zu machen. Die Zeiträume in Teams liegen hierbei, bei alle zwei Wochen bis alle drei Wochen. Wichtig ist eine kontinuierliche Frequenz, wer wirklich Verbesserungen in der Zusammenarbeit erreichen will. Hinweis: Sollte es beim ersten Mal nicht ideal laufen, lassen Sie sich auf keinen Fall abschrecken, sondern eher unterstützen. Nehmen Sie sich beispielweise einen neutralen Moderator Ihren Kollegen vom anderen Team.

 

Bei uns darf man Fehler machen! Was ist damit überhaupt gemeint?

Eigentlich kennen wir sie alle, das Scheitern der großen Branchen-Innovatoren, wie z.B. Steve Jobs, der am Anfang zwei Unternehmen in den Sand setze, also scheiterte, bevor er mit Apple durchstartete. Einige Unternehmen haben sich dies grundsätzlich auf die Fahne geschrieben und ermutigen nun mit der Botschaft “Bei uns darf man Fehler machen.” Aber, was steckt eigentlich dahinter?

 

Fehler in komplizierten Prozessstrukturen

Heute müssen wir zwischen Fehlern und Misslingen unterscheiden. Wenn Prozesse einfach oder kompliziert abgebildet werden können, haben wir heute meist noch ein festgelegtes “Soll”, was erreicht werden soll. In diesen Prozessstrukturen ist ein Fehler eine Differenz zwischen “Soll” und “Ist”.

 

Da man einfache und komplizierte Prozesse sehr gut abbilden und strukturieren kann, ist grundsätzlich in diesen Umfeldern weiterhin ein Fehler zu vermeiden. Wenn er allerdings dennoch passiert und mal ganz ehrlich - Fehler passieren nun mal, wenn Menschen beteiligt sind - dann sollten wir nicht gleich anklagen, sondern handelnd reagieren. Aber diese Situationen dürfen in den hier angesprochenen einfachen und komplizierten Prozessen nicht zu allgemeinen Aussage führen: “Fehler sind erlaubt”.

 

Scheitern bei einem komplexen Experiment

In den heute zunehmenden komplexen Umfeldern können wir fast nicht mehr von Fehlern sprechen, da wir das “Soll” noch gar nicht kennen. Ein Soll kann in komplexen Umfeldern nicht definiert werden. In komplexen Umfeldern können wir uns mit Experimenten bewegen und wenn diese nicht zum Erfolg führen, dann ist dies ein Scheitern - Das Experiment ist nicht gelungen!

 

FAZIT: Fehlerkultur zum Kernelement der neuen Arbeitskultur

In der ganzen Diskussion um Fehler, Fehlerfreundlichkeit und Kreativität gehen wir von einem “alten” Paradigma der Industrialisierung (Taylorisches System) aus. Wir sind aber heute vielfach im Paradigma der Digitalisierung und damit Vernetzung angekommen. Hier gibt es kein “Soll”, welches standardisiert vorgegeben ist. Auch wenn alle heute noch danach “schreien”. Das vermeintliche “Soll” ist eher ein offener Raum in die Zukunft, der viele Wege zulässt. Wir haben heute das Prinzip von Versuch und Irrtum, welches uns zu einer Lern-Kultur führen sollte.

 

TIPP: Geben Sie klare Orientierung und unterschieden Sie vorhandene Umfelder

Arbeiten Sie im Unternehmen sauberer mit der Differenzierung, ob Sie sich in einem komplizierten Prozessumfeld befinden oder einem komplexen Gestaltungsumfeld. Diese Unterscheidung ist für eine klare Orientierung in der gemeinsamen Kommunikation sehr bedeutsam. Von Fehlern sprechen wir im komplizierten Prozessumfeld. Vom Scheitern sprechen wir in komplexen Gestaltungsumfeldern. Dabei ist dies wirklich positiv zu sehen: Erfolg bestätigt uns, aber Misserfolg bringt uns weiter. Weil nur unser gescheiterter Versuch eine Lektion für uns enthält. Wenn man von der Lektion auch wirklich lernen will.

 

Ein neues Bewusstsein

Schade ist allerdings: Dass dies Viele nicht wollen! Da vielfach das Image als Dauererfolgreicher aufrechterhalten werden soll. Weil sich Viele nicht vorstellen können, wie sie damit umgehen sollen und eher ein gebrochenes Ego vor sich sehen. Weil wir heute noch zu wenig Vertrauen in uns und in unsere sozialen Umfelder haben. Scheitern und vor allem der Umgang damit werden wir lernen müssen.

 

Effizienz spart nicht, sondern kostet

Was rangiert in Ihrem Unternehmen auf Platz 1 Effizienz oder Innovation? Innovation wollen heute alle, allerdings lässt sich diese so schlecht greifen. Auch stellen sich viele Unternehmen die Frage, was ist heute eine Innovation und können wir überhaupt eine Innovation hervorbringen.

Bei so viel offenen Fragen, dann lieber doch Effizienz? In den meisten Unternehmen rangiert weiterhin Effizienz vor Innovation. Es geht um Kostenmanagement, Kosten-Synergien und Kostenminimierung.

Ist dies wirklich der bessere Weg? Wir müssen bei dieser Betrachtung etwas eingestehen: Man kann sich nicht in die Zukunft sparen. Wer querdenken zulassen und Kreativität im Unternehmen hervorbringen will, muss sich fragen: Was kostet uns Effizienz?

 

FAZIT: Effizienz hat einen schwächenden Charakterzug. Sie schwächt Flexibilität und damit auch Agilität, sie minimiert deutlich Kreativität, sie fördert Abgrenzung und bringt Parallelwelten hervor. Effizienz erzeugt im Inneren zusätzliche Komplexität, weil keine Flexibilität vorhanden ist.

 

TIPP: Bleiben Sie bei ausschließlicher Fokussierung der Effizienz kritisch. Zukunftsgestaltung und Agilität benötigt Kreativität. Risiko gehört heute als Unternehmenskomponente dazu. Wir brauchen gute, mutige und manchmal auch riskante Ideen, um einer vielfältigen und dynamischen Welt begegnen zu können. Wenn wir diese Betrachtung und diesen Weg scheuen oder vermeiden, könnte es sein, dass wir bald gar keine Kosten mehr haben. Die Gestalter und “Experimentierer” erobern den Markt.

 

ORGANISATION - Kreativität benötigt ein anderes Klima

Kreativität in der Führung, um neue und attraktive Dialogformate zu etablieren, Kreativität um Kundenprobleme schneller und bedürfnisorientierter zu lösen oder Kreativität, um Vernetzung fruchtbarerer zu gestalten.

Wie gut sind wir aber im Unternehmen dafür aufgestellt? Unternehmen sind leider heute noch vielfach um die Ausblendung der Kreativität gebaut. Das Wesen der Organisation ist das Regelhafte, das Berechenbare, das Wiederholbare. 

Vielfach haben wir eher strukturverliebte Organisationen, welche auf Effizienz ausgerichtet sind und nicht auf ausprobieren oder experimentieren. Gerade auch dann, wenn wirklich mal ausprobiert wird - man mal kreativ ist - sich die Erwartungen aber nicht erfüllen. Wir müssen akzeptieren, dass im ersten Versuchen und Suchen das Scheitern weit häufiger ist als der Erfolg. Dabei wird häufig der Versuch als Fehler bewertet: Der Fehler ist die Negation der Organisation, aber auf der anderen Seite eben der Kern der Kreativität. Kreativität ist auf Knopfdruck nicht möglich. Wir müssen uns auf Kreativität eingrooven. Starke und homogene Unternehmenskulturen sind nur dann produktiv, wenn sie Kreativität zur Kultur erklären. 

 

FAZIT: Kreativität im Unternehmen fordert den Mitarbeiter nicht als eingesetzte Ressource auf, sondern als gestaltungsfreudige Persönlichkeit mit hoher Wahrnehmungskompetenz, Gefühlen und Antizipation von Unvorhersehbaren. Er muss einschätzen, gewichten, bewerten, interpretieren. Er braucht Gestaltungswille und Urteilskraft. 

 

TIPP: Menschen müssen frei miteinander umgehen können, um das Neue überhaupt zuzulassen. Kreativität kann in Unternehmen nicht erzwungen werden, auch nicht nur mit dem Aufbau von Zukunftslaboren, Ideenwerkstätten, Inkubatoren oder Projektteams. Dies sind gute Unterstützungs-Instrumente, wenn man akzeptiert, dass Kreativität nicht bestellt werden kann!

 

Möglich ist aber, ein Klima zu schaffen, dass Kreativität wahrscheinlicher macht. Nach dem Motto: Kreativ ist wer und was die Kreativität nicht behindert. Dies fängt beim eigenen Mindset an. Daher vergessen Sie nicht, auf sich selber zu schauen.

 

WIR: Kooperation - Plädoyer für kleine Einheiten

Wir Menschen sind Resonanzwesen. Wir brauchen Resonanzen, um uns zu entwickeln, unser Verhalten und unser Denken abzugleichen. Gleichzeitig verhalten wir uns umso kooperativer, je mehr wir den Eindruck haben, das andere dies auch tun. Die Quintessenz davon ist - Kooperation muss im Unternehmen “sichtbar” für uns sein. Festzustellen ist, dass kleinere Einheiten in Unternehmen diese Möglichkeit besser abbilden können, weil sie Kooperationen beobachtbar machen.

 

Warum kommt also echte wirkungsvolle Kooperation in vielen Unternehmen nicht zustande, weil ggf. viele Organisationseinheiten zu groß sind. Dabei will ich nicht verschleiern, dass viele Geschäftsmodelle eine gewisse Größe zur effizienten Leistungserbringung, Skaleneffekte und Synergiepotentiale benötigen. Aber ab einem gewissen Punkt schlagen die Vorteile jedoch in Nachteile um und um dann noch Kooperation “herzustellen” benötigt man umfangreiche Instrumente und Prozesse. Ein kostenintensiver Kippeffekt setzt ein, man spricht hier von “Komplexitätskosten”. Man will also Kooperationen managen. Kooperationen ergeben sich nicht mehr auf “natürliche” Weise, sondern werden eingeschränkt vorgegeben. Das eigene künstlich errichtete System torpediert Kooperationen.

 

FAZIT: Kleinere Einheiten in einem relativ engen territorialen Rahmen ist unsere grundsätzlich biologische (z.B. Familie) Erfahrung. Dort wird der gemeinsame Weg erfahrbar, dort kann sich ein WIR entwickeln. Seit vielen Jahren wird über die richtige Firmengröße, aber auch Teamgröße nachgedacht. Wie groß darf eine Leistungseinheit sein? Eine konkrete Antwort, die für alle Unternehmen gilt, wird es nicht geben. Feststellbar ist, je größer das Unternehmen ist oder die Organisationseinheit ist, umso mehr übernehmen nur noch wenige Mitarbeiter Verantwortung für das Ganze. Mitarbeiter handeln dann rational ignorant: Ich bin ja hier nur ein kleines Rädchen im Getriebe. Was Menschen aber brauchen, um motiviert zu arbeiten, das Gefühl, dass es auf ihn/sie ankommt.

 

TIPP: Wenn ich mehr wirkungsvolle Kooperation im Unternehmen erzeugen will, muss ich über kleinere Einheiten nachdenken, wenn ich keine Kooperation will dann nicht. Den beweglichen und fokussierten Teams gehört die Zukunft. Zusätzlich ist die Entscheidungshoheit für viele Tatbestände und Geschehnisse den Teams selbst zu übertragen. Nur dadurch können kleinere Einheiten schnell und beweglich bleiben, und ohne Verzögerungen auf Marktereignisse und neue Entwicklungen reagieren. Das notwendige VERTRAUEN in einer komplexen Welt hat vor allem in kleineren Einheiten eine Chance. Denn Kooperation ist ohne Vertrauen nicht möglich.

 

Unternehmen als Stätten der Kooperation

Aus was bestehen Unternehmen vorrangig - aus Menschen! Warum gibt es Unternehmen heute - damit kollektive Intelligenz orchestriert werden kann, um bessere Antworten auf eine komplexe Welt zu geben.

Die Sichtweise auf Kooperationen, auf Miteinander und auf die Orchestrierung der kollektiven Intelligenz war noch nie so bedeutsam wie heute. Das Agieren in komplexen Umfeldern, wo Aufgaben nur noch zusammen bewältigt werden können, verlangt ein mehr an Kooperation und ein mehr an WIR.

Selbst, wenn wir davon ausgehen können, dass diese Erkenntnis von vielen mitgetragen wird - arbeiten Menschen nicht dadurch automatisch mehr zusammen. Warum? - in einer individualisierten Gesellschaft, wo es um mein ICH geht, wo es um meine Einzelleistung geht, um meine Anerkennung, um meine Selbstoptimierung, denke ich als erstes an mich, statt an andere.

 

Wenn Kooperation der heutige Erfolgskern des Unternehmens ist, dann geht es um die Qualität des Bewusstseins, mit der ein Mensch zur Arbeit kommt oder seine Arbeit angeht. In dem Moment, in dem jemand sich entscheidet Teil eines Unternehmens zu werden und wenn es als Mitarbeiter ist, muss sich seine Grundhaltung vom ICH zum WIR ändern. Das ist den meisten Mitarbeitern, aber auch Unternehmen noch nicht klar und wird in vielen Einstellungsgesprächen noch nicht mal berücksichtigt.

 

Wir müssen heute mehr denn je verstehen, dass die digitale und damit auch komplexe Wirtschaft die Summe aller Zusammenhänge und nicht einzelner Ressourcen ist. Es sind die Verbindungen, die zählen, es ist die Beziehungsgestaltung, die uns wachsen lässt, es ist die Anschlussfähigkeit, die wir herstellen müssen. In einer komplexen Welt haben wir daher die Aufgabe uns vom Gegeneinander über das Miteinander zum Füreinander zu entwickeln.

 

FAZIT: Unser Mindset muss sich ändern: Einladen statt Bewerten! Verbinden statt Trennen! Sich und andere mögen statt kritisieren! Gemeinsame Vorstellungen statt Erwartungen! Es braucht ein entscheidendes JA! zum WIR! - aus voller Überzeugung und mit klarer Positionierung.

 

TIPP: Was können wir als Führungskraft, Zukunftsgestalter oder Unternehmer tun? Innerlich überzeugt sein für ein WIR. Das eigene Unternehmen als Stätte der Kooperation zu sehen, muss bedeutsam für mich sein und sich in meinem Handeln widerspiegeln. Ich muss mich selber aktiv für Zusammenarbeit anbieten und in Gemeinschaften einweben. Nicht von Synergie reden und auf dem eigenen Thron sitzen bleiben. Das Gemeinsame Betonen nicht das Trennende. Danach sollte ich mich dafür einsetzen, dass Bewusstsein für mehr Kooperation, für mehr Wir auch bei anderen zu wecken. Ein erweitertes WIR ermöglicht uns so viel mehr!

 

Mitarbeitergespräche vs. Teamdialoge

Was ist richtig? Mehr einzelne Mitarbeitergespräche oder lieber Teamgespräche – dies werden wir immer mal wieder gefragt. Es gibt kein richtig oder falsch. Was wichtig ist, die Angemessenheit beider Möglichkeiten zu wahren und die Intention des Dialoges vorher für sich zu klären, also warum wir dieses Gespräch führen wollen.

Ein Austausch mit dem einzelnen Mitarbeiter hat in jedem Fall seine Berechtigung, gerade dann, wenn erkennbar wird, dass der Mitarbeiter/ die Führungskraft aktuell Hilfestellungen bei der eigenen Entwicklung und anstehenden spezifischen Veränderung benötigt. In diesem Dialog sollte sich darauf konzentriert werden, gemeinsam auf die Suche nach Lösungen und Optionen zu gehen im Sinne eines Mentorings / Coachings.

 

Was bei solch einem Gespräch vermieden werden soll und wirklich vermieden werden soll: Das nicht ausschließlich die Beziehung Führungskraft - Mitarbeiter fokussiert wird, im Sinne der Berichterstattung. Dadurch könnte der Eindruck entstehen, der Mitarbeiter arbeitet für die Führungskraft (also für „1“ – oben) und nicht im Kontext seiner  übernommenen Verantwortung. Dies wäre fatal, denn bei weiterer zunehmender Komplexität benötigen wir Führungskräfte mit echter und gelebter Verantwortung auf den einzelnen Ebenen, weniger Funktions-Verantwortlichkeiten die nach oben reporten.

 

Was in diesem Zusammenhang auch noch berücksichtigt werden sollte: Herkömmliche Mitarbeitergespräche blenden die Wechselwirkung im Team aus, welche aber für den Erfolg ausschlaggebend sind. Wir sind immer nur so gut, wie wir es schaffen als Einzelner uns in relevanten Beziehungsgeflechten gut einzubinden und einen Beitrag zu leisten.

 

FAZIT: Eine Wechselwirkung im Team auszublenden muss man leider als unterkomplex bezeichnen und wird der Anforderung der Zukunft eine WIR-Kultur zu orchestrieren, nicht gerecht. Die Einzelleistung eines Mitarbeiters sollte immer nur am Rande interessieren. Die Antwort der Zukunft heißt „kollektive (intuitive) Intelligenz“.

 

TIPP: Überprüfen Sie kritisch unter Berücksichtigung der Überlegung „Was ist Ihre Intension des Dialoges?“. Ein Coaching- oder Mentoren-Ansatz ist nur über ein Einzelgespräch sinnvoll. Aber nicht alle Mitarbeiter benötigen aktuell solch eine spezifische Begleitung. Daher ziehen Sie Team-Dialoge und –Workshops für die Entwicklung vor. Üben Sie sich immer stärker in Team-Moderation, denn diese Kompetenz ist hoch relevant für die Zukunft und die Orchestrierung einer WIR-Kultur.

Nur Kulturwandel bringt Agilität hervor

Die heutigen Strategien des Unternehmens sehen einen Wandel auf vielen Ebenen vor. Mittlerweile haben viele Unternehmen erkannt, dass ein technisch digitaler Wandel nicht alleine ausreichend ist, sondern das Unternehmen sich auch von innen heraus verändern muss.

Immer mehr Verständnis bekommt die Tatsache, dass mit der Veränderung der Arbeitswelt sich auch die Art und Weise wie wir interagieren, reagieren und innovieren verändern muss.

Agil werden - hieß bisher das Zauberwort, was aber in der Zwischenzeit etwas in Verruf gekommen ist und man Stimmen hört, wie: Wir sind doch nur deko-agil! -  Dies bringt doch nichts? - Wir züchten den agilen Egostil! - Was ist in den Unternehmen passiert: “Agil sein” - ist in seiner komplexen Beschaffenheit nicht durchdrungen worden. Agilität ist kein Verhalten, was ich mir morgen aneignen kann, sondern es ist ein Haltung - ein Mindset.

 

In den meisten Unternehmen gibt es aber auf der individuellen und organisationalen Ebene kein Mindset für Agilität. Die eventuell aufgegriffenen und eingeführten agilen Methoden sind überwiegend ohne Mindset wertlos. Es braucht daher einen Kulturwandel, der das Mindset sukzessive entwickelt und der nicht in Blaupause übernommen wird, sondern sehr individuell auf das einzelne Unternehmen zugeschnitten ist.

 

FAZIT: Mindset-orientierte Agilität ist die Fähigkeit und damit die vitale Beweglichkeit, sich laufend auf die veränderten Bedingungen einzustellen, schnell und kreativ zu reagieren, was Kunden und Markt an sie herantragen und mit Freude und Klarheit die damit verbundene Verantwortlichkeit zu übernehmen. Was würden Sie sagen: Wie viele Mitarbeiter haben Sie davon? Ist so etwas überhaupt in Ihrem Unternehmen möglich? Welche Rahmenbedingungen haben Sie dafür geschaffen?

 

TIPP: Der unternehmerische Kulturwandel ist kein Projekt, sondern ein Prozess, der mit veränderten Rahmenbedingungen ermöglicht werden muss. Rahmenbedingungen wie:

  1. Reflexionskompetenz erhöhen: Es geht darum Räume zu schaffen, wo Lernen und Reflektieren im Kontext der Zukunftsfähigkeit kritisch und konstruktiv möglich wird. Es geht darum meine Gestaltungssicht und damit auch meinen Gestaltungsrahmen zu erweitern
  2. Zukunftsbilder entwickeln: Wie soll Ihr Unternehmen werden? Was ist das Zukunftsbild was Sie haben? Wohin geht Ihre Reise? - auch wenn Sie ggf. immer wieder anpassen müssen. Gemeinschaftlich entwickelte Zukunftsbilder geben Kraft und wirken anziehend.
  3. Möglichkeitsräume bieten: Schaffen Sie Möglichkeitsräume, wo anders gearbeitet werden darf. Dadurch steigt die Heterogenität im Unternehmen und es wird vielfältiger. Die Herausforderung dabei ist es, dadurch keine Fronten entstehen zu lassen, sondern das Neue mit dem Alten zu verbinden.

Wachstum anders denken

Das Ausbleiben von Wachstum erscheint vielen heute noch als Worst-Case-Szenario. Alles was nicht auf Knopfdruck auf Wachstum abzielt, wird tendenziell defizitär behandelt. Dies führt manchmal soweit, dass unternehmerische Entscheidungsfreiheiten immer stärker eingeschränkt werden.

Man hat den Eindruck, dass der Zwang auf herkömmliche Art und Weise wachsen zu müssen unter dem Zwang steht, den Status-Quo zu erhalten.

 

Wir befinden uns aber heute schon längst in einer Zeit nach dem Wachstum - auf einem begrenzten Planet, kann es nur ein begrenztes Wachstum geben. Die Digitalisierung verwandelt Verbraucher zu Akteure, die über digitale Infrastrukturen neue Bürgerbewegungen ins Leben rufen. Es geht in Richtung Selbstorganisation, Partizipation, Vergemeinschaft und Ermächtigung. Im Zeichen dieser Vernetzung entsteht eine “Wir-Gesellschaft”, die unsere Lebens- und Arbeitswelten zunehmend prägen werden.

 

FAZIT: Ein reiferes Wachstumsverständnis öffnet den Blick für eine breitere Handlungsoption. Wachstum ist nicht mehr als ein rein ökonomischer Aspekt zu begreifen, sondern als gesellschaftliche und menschliche Komponente. Das neue Wachstumsverständnis verlangt anders zu denken: systemisch und zyklisch. Dabei geht es um eine  Entwicklung zu höherer Komplexität und Qualität. Dieser Reifeprozess ist mit grundlegenden Veränderungen verbunden, wie von Vereinzelung zur Gemeinschaft, von starrer Fixierung von finanzieller Knappheit hin zur Erschließung menschlicher Kreativpotentiale. Es geht nicht mehr, wie R. Habeck von den Grünen es formulierte; um “die Kapitalisierung des Humanen” - (Human Ressource), sondern um die “Humanisierung des Kapitals”. Verfolgt wird eine ökonomische Realität, die keine künstlichen Bedürfnisse erzeugt, sondern Resonanz und Beziehungen fördert.

 

TIPP: Wir müssen uns verdeutlichen, dass wir heute grundsätzlich über entscheidende Produktionsmittel von Kreativität, Empathie und Wissen verfügen, um die Lebensprobleme des 21. Jahrhundert angehen zu können. Unternehmen, die in der nächsten Wirtschaft erfolgreich sein wollen, verstehen sich im Kontext eines starken Vernetzungsgedankens. Sie setzen auf Kooperation statt auf Konkurrenz und fördern das Prinzip des Tauschens und Teilens. Sie sehen Beitragserbringung und Sinn als Gewinn und unterstützen Pioniergeist, sowie immer wieder erneuerbares Unternehmertum. Und sie weiten den Begriff Produkt, Ware, Dienstleistung auf nichtquantifizierbare Güter, wie Bildung, Information, Kreativitäts- Ressource aus, die nicht verknappen, sondern sogar mehr werden, wenn man sie teilt. 

 

Vor-Boten der neuen WIR-Kultur