Kultur ist nicht Ursache, sondern Folge der Verhältnisse im Unternehmen. Sie folgt dem, was war und was ist. Dabei prägen sich die gemachten Erfahrungen, die Mitarbeiter in einem Unternehmen machen, in das unternehmerisch, kulturelle Gedächtnis ein.
Sie sind dann wiederum für alles Denken und Handeln als selbstverständlicher Kontext gegenwärtig. Da Kultur nur die bestehenden Verhältnisse abbildet, kann sich ein Unternehmen seine Kultur nicht aussuchen. Es muss im aktuellen Zustand erst einmal mit der Kultur zurechtkommen, die es hat.
Unternehmen, die in der Vergangenheit in einer trägen “satten” Marktumgebung erfolgreich waren, kennen Kulturen, die durch Hierarchien, Disziplin, Ordnung und Rahmen stabilisiert wurden. Dadurch hat sich die Erfahrung im unternehmerisch, kulturellen Gedächtnis verankert, dass man damit gut aufgestellt ist. Diese Werte scheinen auch heute für viele Mitglieder in den Unternehmen ohne Alternative zu sein. Wie soll es denn sonst anders gehen?
Aber Vorsicht! Heute bewegen sich auch die in der Vergangenheit “erfolgsverwöhnten” und “gesättigten” Unternehmen in dynamischen Umfeldern.
FAZIT: Wegen der geringen Turbulenzen in der Vergangenheit und sich lange zeigenden Stabilität (Sicherheit) liegt heute in den Unternehmen eine geringe Lernfähigkeit vor. Unternehmen können sich daher heute nur schwer an veränderte Bedingungen anpassen. Es kommt zu einer permanenten Überbelastung der Organisation und damit zu einer noch verstärkten Reduktion der Lernfähigkeit.
Die meisten Unternehmen erzeugen über ihre etablierten Systeme, wie z.B. Hierarchie, Zielvereinbarung, Prozesse, Verträge etc. eine Verhaltenskultur. Wo die Mitarbeiter ihr Verhalten an die Systeme anpassen oder angepasst haben. Die Regeln sind aber zu starr und unflexibel, um auf dynamische und komplexe Umfelder zu reagieren.
TIPP: Für Komplexität, für Überraschungen und für Flexibilität kann es nur wenige oder gar keine Regeln geben. Trotzdem muss aber gehandelt werden. Wo Regeln fehlen braucht es aber trotzdem Entscheidungen. Als Orientierung stehen uns dann nur noch die individuellen Werte der Menschen im Unternehmen zur Verfügung, die eh permanent vorliegen und nicht sichtbar im Unternehmen wirken. Diese sind sehr starke Kraftfelder, die es sich lohnt zu nutzen.
Damit die Vielfalt der zu treffenden Entscheidungen in einer komplexen Welt ein möglichst harmonisches Ganzes ergibt, müssen die individuellen Werte zueinander passen. Wir müssen also unsere individuellen Werte im Unternehmen orchestrieren. Eine “harte”, aber lohnenswerte Führungsaufgabe. Dies kann nur durch eine kontinuierliche und wertschätzende Kommunikation und neue Lernerfahrung erfolgen, um ein leistungsfähiges “Wir” herzustellen.
In überbelasteten Unternehmen bleiben Werte individuell. Das “WIR” fehlt und die “ICH”-Kultur nimmt weiter seinen Verlauf.